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V OFICINA DE CONHECIMENTO
GESTÃO E SUSTENTABILIDADE PARA O TERCEIRO SETOR
MORRINHOS- GOIÁS
- Instrumentalizar
os participantes para a elaboração de projetos comprometidos com os
princ��pios de efetividade, efic��cia, efici��ncia, sustentabilidade
e transpar��ncia
OBJETIVOS
O QUE É UM PROJETO?
��ESFORÇO TEMPORÁRIO, PROGRESSIVAMENTE ELABORADO COM O OBJETIVO DE CRIAR UM PRODUTO OU SERVIÇO ÚNICO��
(PMI, 2004).
��EMPREENDIMENTO PLANEJADO QUE CONSISTE NUM CONJUNTO DE ATIVIDADES
INTER-RELACIONADAS E COORDENADAS, COM O FIM DE ALCANÇAR OBJETIVOS ESPECÍFICOS DENTRO DOS LIMITES DE TEMPO E DE ORÇAMENTO DADOS��.
(KISIL, 2002).
O QUE CARACTERIZA
UM PROJETO?
-
É TEMPORÁRIO: COM
INÍCIO E FINAL DEFINIDOS, MAS COM RESULTADOS DURADOUROS
GERA PRODUTOS
E SERVIÇOS ÚNICOS
É DESENVOLVIDO
EM ETAPAS
- DIFERENCIA-SE DAS OPERAÇÕES:
NÃO PODE SER CONTÍNUO
E EXIGE UM CERTO GRAU DE INOVAÇÃO E MUDANÇA
- É UM INSTRUMENTO DE PLANEJAMENTO:
POSSUI UMA RELAÇÃO COM AS
ORIENTAÇÕES ESTRATÉGICAS
DA ENTIDADE
Andion, 2010; PMI, 2004
POR
QUE PROJETOS EM ENTIDADES DO
TERCEIRO SETOR
LEMBRETE
IMPORTANTE:
FASES
DE UM PROJETO
IDENTIFICAÇÃO
ELABORAÇÃO
APROVAÇÃO
APLICAÇÃO
AVALIAÇÃO
REPLANEJAMENTO
Armani, 2004
PLANEJAR
UM PROJETO
POR
ONDE COMEÇAR ?
COM
QUEM PLANEJAR ?
PARA
QUEM ?
QUANTO
CUSTARÁ O PROJETO ?
QUEM FINANCIARÁ ?
COMPREENDER
O PROBLEMA, A OPORTUNIDADE, A NECESSIDADE E A DEMANDA !!!
PLANEJAR UM PROJETO
PLANEJAR
UM PROJETO
DIAGNÓSTICO:
O CONTEXTO DO PROJETO
DO
PÚBLICO-ALVO E BENEFICIÁRIOS DO PROJETO.
INICIATIVAS SIMILARES E REFERENCIAL TEÓRICO
��ÁRVORE DAS PRIORIDADES��
RAÍZES:
QUAIS AS CAUSAS,
AS ORIGENS DO PROBLEMA
CAULE:
QUAL O PROBLEMA PRINCIPAL
COPA:
QUAIS OS EFEITOS DO PROJETO
Armani, 2004
��AS PARTES INTERESSADAS��
ENTIDADE
PÚBLICO
ALVO
FINANCIADOR
MÍDIA
PARCEIROS
PODER
PÚBLICO
EMPRESAS
COMUNIDADE
Andion, 2010
PLANEJAR
O PROJETO
DIAGNÓSTICO PRONTO:
VISÃO CLARA DO CONTEXTO DO
PROJETO,
LOGO TEMOS
1- SUBSÍDIOS
PARA ESBOÇAR O PROJETO
E
2-ELEMENTOS
QUE JUSTIFICAM A RELEVÂNCIA
E ABRANGÊNCIA DO PROJETO.
PLANEJAR
O ESBOÇO DO PROJETO
-
O ESBOÇO É O PONTO DE PARTIDA
UM
ESBOÇO BEM DEFINIDO DEIXA CLARO:
1-O QUE SERÁ
REALIZADO
2-O QUE NÃO SERÁ REALIZADO
O
ESBOÇO DEVE CONSIDERAR OBRIGATORIAMENTE:
A SUSTENTABILIDADE
DO PROJETO
SERÁ FINITO, MAS SEUS RESULTADOS
DURADOUROS
DEFINIR
O ESBOÇO DO PROJETO
1-
OBJETIVOS
DEVEM SER CLAROS
E DEFINIR O(S) ALVO(S) (PROBLEMA E SOLUÇÃO QUE
O PROJETO VAI TRABALHAR)
-DEVEM ESTAR
DIRETAMENTE RELACIONADOS AOS PROBLEMAS DEFINIDOS NA JUSTIFICATIVA:
A ��ÁRVORE DE PRIORIDADES��
DEFINIR
O ESBOÇO DO PROJETO
OBJETIVOS
GERAL:
INDICA O IMPACTO
GERAL ESPERADO DO PROJETO, OU SEJA, A TRANSFORMAÇÃO ESPERADA APÓS
SUA CONSECUÇÃO.
ESPECÍFICOS:
SÃO DESDOBRAMENTOS DO GERAL, OBJETIVOS MENORES QUE DEVEM SER ALCANÇADOS PARA QUE SE CHEGUE AO MAIOR
DEFINIR
O ESBOÇO DO PROJETO
- TODO OBJETIVO DEVE TER PROCEDIMENTOS CORRESPONDENTES E CLAROS; CASO CONTRÁRIO, SERÁ UM ��OBJETIVO MORTO��
PRODUTOS
- ��ENTREGAS�� –
DO PROJETO
- PROPOSIÇÃO
DE PRODUTOS E/OU SITUAÇÕES TANGÍVEIS
QUE SE ESPERA ALCANÇAR COM O PROJETO, A PARTIR DA REALIZAÇÃO DAS
ATIVIDADES.
- UM BOM
PROJETO APRESENTA PERFEITA
AMARRAÇÃO ENTRE AS ENTREGAS PROPOSTAS E O DIAGNÓSTICO.
- UMA BOA DESCRIÇÃO DAS ENTREGAS PROPOSTAS AUXILIARÁ A CONTINUIDADE DO PLANO DO PROJETO, BEM COMO A ATRAÇÃO DE APOIADORES E TAMBÉM A POSTERIOR GESTÃO.
ATIVIDADES
E PROCEDIMENTOS
- MEIOS COLOCADOS EM PRÁTICA PARA GERAR AS ENTREGAS E ATINGIR OS OBJETIVOS DESEJADOS.
- ASSIM COMO A DESCRIÇÃO DAS ENTREGAS, O BOM DETALHAMENTO DAS ATIVIDADES É CRUCIAL PARA A ELABORAÇÃO DE UM BOM PROJETO.
ANÁLISE
DA INTERVENÇÃO
A
MATRIZ LÓGICA
O
SEU PROJETO ESTÁ BEM AMARRADO ENTRE
A
ORIGEM
OS
OBJETIVOS
OS
PRODUTOS
AS
ATIVIDADES
SIM
NÃO
???????????????
????????????????????????????
AS
ATIVIDADES PROPOSTAS SÃO SUFICIENTES E LEVA À PRODUÇÃO DOS RESULTADOS
DEFINIDOS ?
OS
RESULTADOS DEFINIDOS, UMA VEZ PRODUZIDOS, VÃO LEVAR AO ALCANCE DOS
OBJETIVOS ESPECÍFICOS ?
O
ALCANCE DOS OBJETIVOS ESPECÍFICOS IRÁ PROPORCIONAR ATINGIR O OBJETIVO
GERAL PROPOSTO NO PROJETO ?
ATINGIDO O OBJETIVO GERAL, QUAL SERÁ O IMPACTO POSITIVO NO PROBLEMA E DEMANDA IDENTIFICADA ?
AVALIANDO O PROJETO
AVALIANDO
O PROJETO
- UM PROJETO TEM MELHORES POSSIBILIDADES OPERACIONAIS DE AVALIAÇÃO QUANDO
FOR CONCEBIDO PARA SER AVALIADO.
- PARA PODER AVALIAR UM PROJETO, É IMPORTANTE TER OS
DADOS DO NOSSO PÚBLICO-ALVO
ANTES E DEPOIS DA INTERVENÇÃO.
- UM BOM INSTRUMENTO É O MAPEAMENTO DOS BENEFICIÁRIOS. UM BOM MAPEAMENTO CONTÉM INFORMAÇÕES RELATIVAS AOS INDICADORES DO PROJETO.
PARÂMETROS
DE AVALIAÇÃO
DO PROJETO
INDICADORES
DO PROJETO
- UM INDICADOR
É UMA ��RÉGUA��,
UM PADRÃO QUE NOS AJUDA A MEDIR, AVALIAR OU DEMONSTRAR VARIAÇÕES
EM DIMENSÕES DA REALIDADE RELEVANTES PARA OS OBJETIVOS DO PROJETO
- É POR MEIO DOS INDICADORES QUE SE TEM EVIDÊNCIAS CONCRETAS DO ANDAMENTO DAS ATIVIDADES, DO ALCANCE DOS RESULTADOS E DA REALIZAÇÃO DOS OBJETIVOS DE UM PROJETO.
INDICADORES
DO PROJETO
- OS
INDICADORES NOS AJUDAM
A MEDIR CONCEITOS QUE NÃO PODEM SER MEDIDOS DIRETAMENTE, POR
ESTAREM RELACIONADOS A COISAS MUITO SUBJETIVAS OU SUJEITAS A MUITAS
INTERPRETAÇÕES.
- POR EXEMPLO: PARTICIPAÇÃO COMUNITÁRIA.
- COMO MEDIR A EVOLUÇÃO DE UM PROJETO NO QUE TANGE A PARTICIPAÇÃO COMUNITÁRIA?
- SERÁ NECESSÁRIO IDENTIFICAR QUAIS SÃO AS DIMENSÕES MAIS FUNDAMENTAIS DESTE CONCEITO PARA O PROJETO – OU SEJA, DEFINIR VARIÁVEIS
- E DEPOIS CRIAR AS FORMAS MAIS APROPRIADAS PARA MEDIR SUA VARIAÇÃO.
INDICADORES
DO PROJETO
CONCEITO
VARIÁVEIS
INDICADORES
Participação Comunit��ria
2. N��vel de associativismo
3. Representação em conselhos
-Percentual de pais votantes nas eleições para diretoria da escola
-Percentual de mães participantes das
reuniões de pais e mestres.
-No. e tipo de organizações presentes na comunidade
-No. de participantes regulares nas reuniões
-Grau da participação em conselhos
Armani, 2004
INDICADORES
DO PROJETO
INDICADORES
SOCIAIS
EDUCAÇÃO
SAÚDE
RENDA
MORADIA
AMBIENTAIS
VIOLÊNCIA E SEGURANÇA PÚBLICA
INDICADORES
DO PROJETO
INDICADORES
DO PROJETO
- INDICADORES
DE DESEMPENHO –
EVIDENCIAM QUE OS PRODUTOS PLANEJADOS COMO RESULTADOS IMEDIATOS SÃO
ALCANÇADOS.
PODE LEVAR CERTO TEMPO ATÉ QUE SEJA POSSÍVEL MENSURÁ-LO DEPOIS DE ENTREGUES OS RESULTADOS.
EVITAR A PROPOSIÇÃO DE MUITOS INDICADORES DE EFETIVIDADE.
INDICADORES
DO PROJETO
OBJETIVOS
INDICADORES
DE EFETIVIDADE
ENTREGAS
ATIVIDADES
INDICADORES
DE DESEMPENHO
INDICADORES OPERACIONAIS
CRONOGRAMA
E ORÇAMENTO DO PROJETO
JÁ
TENHO:
- O ESBOÇO DO PROJETO
- OS PRODUTOS – ENTREGAS
- AS ATIVIDADES E PROCEDIMENTOS
- O ALVO DE INTERVENÇÃO
- OS PARÂMETROS DE AVALIAÇÃO
AGORA
PRECISO:
- SABER A DURAÇÃO DAS ATIVIDADES DO PROJETO
- QUANTO VAI CUSTAR O PROJETO
LEMBRE-SE:
- UMA ATIVIDADE DEPENDE DA OUTRA
- UMA AÇÃO BEM SUCEDIDA LEVARÁ A PRÓXIMA ATIVIDADE
DURAÇÃO
DE CADA ATIVIDADE
CRONOGRAMA
E ORÇAMENTO DO PROJETO
DEPENDÊNCIAS OBRIGATÓRIAS: ENVOLVEM LIMITAÇÕES QUE
TORNAM UMA ATIVIDADE INVIÁVEL CASO DETERMINADAS
CONDIÇÕES GERADAS POR ATIVIDADES ANTERIORES NÃO TENHAM
SIDO ATINGIDAS.
POR ISSO SÃO TAMBÉM CHAMADAS DE LÓGICA RÍGIDA
OU DEPENDÊNCIA MANDATÓRIA.
CRONOGRAMA
E ORÇAMENTO DO PROJETO
SÃO DEPENDÊNCIAS DEFINIDAS PELA PRÓPRIA EQUIPE DO PROJETO, EM FUNÇÃO DE EXPERIÊNCIAS ANTERIORES OU DE BOAS PRÁTICAS IDENTIFICADAS NO AMBIENTE MAIS AMPLO.
SÃO ESTABELECIDAS COM A PERSPECTIVA DE EVITAR RISCOS.
CRONOGRAMA
E ORÇAMENTO DO PROJETO
SÃO SUGERIDAS POR UMA PARTE INTERESSADA
/ STAKEHOLDER DO PROJETO E EXPRESSAM UM SEQUENCIAMENTO PREFERENCIAL
SEM QUE HAJA UMA NECESSIDADE REAL PARA A DEPENDÊNCIA
SÃO DEPENDÊNCIAS QUE ENVOLVEM O RELACIONAMENTO
ENTRE ATIVIDADES DO PROJETO E ATIVIDADES EXTERNAS AO PROJETO.
QUANDO NÃO IDENTIFICADAS, ELAS PODEM BLOQUEAR O PROJETO, QUE PRECISARÁ FICAR NO AGUARDO DE DEFINIÇÕES EXTERNAS
CRONOGRAMA
DO PROJETO
ID
Atividade
Predecessor
Duração
M��s 1
M��s 2
M��s 3
M��s 4
M��s 5
1
An��lise de requerimentos
30 dias
2
Modelagem dados
1
15 dias
3
Prot��tipo de telas
1
5 dias
4
Detalhamento de funções
1
20 dias
5
Programação
2;3;4
40 dias
6
Testes
5
5 dias
ORÇAMENTO
DO PROJETO
PASSO 01
ESTIMATIVA
DOS CUSTOS
IDENTIFICAR
OS RECURSOS FÍSICOS E AS QUANTIDADES NECESSÁRIAS PARA A EXECUÇÃO
DAS ATIVIDADES.
DESPESAS DE CUSTEIO
DESPESAS DE VIAGEM
INVESTIMENTOS
PESSOAL
IMPOSTOS - TAXAS
SERVIÇOS DE PESSOA FÍSICA
SERVIÇOS DE PESSOA JURÍDICA
OUTRAS DESPESAS
CRONOGRAMA
FÍSICO FINANCEIRO
ID
Atividade
M��s 1
M��s 2
M��s 3
M��s 4
TOTAL
1
An��lise de requerimentos
2.500,00
500,00
3.000,00
2
Modelagem dados
1.200,00
600,00
1.800,00
3
Prot��tipo de telas
1.800,00
1.800,00
4
Detalhamento de funções
2.500,00
1.600,00
4.100,00
5
Programação
1.500,00
1.500,00
3.000,00
TOTAL
2.500,00
6.000,00
3.700,0
1.500,00
QUADRO
DE USOS E FONTES
- INDICA O PERCENTUAL DE INVESTIMENTO DE CADA UMA DAS PARTES ENVOLVIDAS NO PROJETO E DEMONSTRA AS FONTES DE FINANCIAMENTO DE CADA ATIVIDADE
QUADRO
DE USOS E FONTES
RUBRICA
FINANCIADOR
EXTERNO
CONTRAPARTIDA
DO
PROPONENTE
TOTAL
Custeio
35.000,00
0
35.000,00
Investimento
50.000,00
50.000,00
100.000,00
Pessoal
0
45.000,00
45.000,00
Serviços de terceiros PJ
60.000,00
0
60.000,00
Total
145.000,00
95.000,00
185.000,00
Mendes, 2006
CONTRAPARTIDA
FORMATANDO
O PROJETO
FORMATANDO
O PROJETO
FORMATANDO
O PROJETO
EXECUTAR
E CONTROLAR
- O OBJETIVO CENTRAL DA EXECUÇÃO E CONTROLE É GARANTIR QUE OS RECURSOS ENVOLVIDOS SEJAM GERENCIADOS DE FORMA A VIABILIZAR A CONSECUÇÃO DOS RESULTADOS E OBJETIVOS PROPOSTOS NA ETAPA DE PLANEJAMENTO, COM OS RECURSOS PREVISTOS E DENTRO DO TEMPO PROPOSTO.
EXECUTAR
E CONTROLAR
OU, REPROGRAMÁ-LO!
ATIVIDADES
DE EXECUÇÃO
-VERIFICAR E VALIDAR ESBOÇO
-ATIVAR COMUNICAÇÃO ENTRE OS MEMBROS DO TIME DE EXECUÇÃO
-DESENVOLVER A EQUIPE DE EXECUÇÃO
-GARANTIR A DISPONIBILIDADE DOS RECURSOS
-MOBILIZAR EQUIPES, EQUIPAMENTOS E MATERIAIS
-DETALHAR PLANEJAMENTO DE EXECUÇÃO DE TAREFAS
-EXECUTAR AS ATIVIDADES PREVISTAS NO PLANO DO PROJETO
-ASSEGURAR A QUALIDADE
-MONITORAR O USO DOS RECURSOS
-DISTRIBUIR AS INFORMAÇÕES
-GERAR ALTERNATIVAS DE AÇÃO EM DIREÇÃO AO PLANEJADO
-REPROGRAMAR
ATIVIDADES
Menezes, 2003
CONTROLE
-NÃO HÁ O
QUE CONTROLAR SE NÃO HÁ PLANEJAMENTO.
-NÃO HÁ COMO CONTROLAR SE
NÃO HÁ INFORMAÇÃO SOBRE O ANDAMENTO DO PROJETO.
-RESPONSABILIDADE
É SEMPRE ATRIBUÍDA A UMA PESSOA.
-O GESTOR QUE DESEJA CONTROLAR TUDO, TORNARÁ A GESTÃO DO PROJETO UM CAOS.
MECANISMOS
DE CONTROLE
FIM
DO PROJETO
RELATÓRIOS
DE CONCLUSÃO:
FIM
DO PROJETO
DICAS
PARA ELABORAR
BONS PROJETOS
PERGUNTAS
QUE O FINANCIADOR FARÁ DIANTE DE SEU PROJETO:
• QUEM ESTÁ APRESENTANDO O PROJETO,
CONHECE AS REAIS NECESSIDADES
DO PÚBLICO ALVO ?
•
O PÚBLICO ALVO DESEJA REALMENTE TRANSFORMAR SUA REALIDADE ?
• EXISTE ALGUMA LIDERANÇA
ASSOCIATIVA ENVOLVIDA NO PROJETO ?
•
QUAL A PERENIDADE DE SEU PROJETO ?
• EXISTE A POSSIBILIDADE DE
SE CRIAR MULTIPLICADORES ?
•
QUAL O INTERESSE DO SEU PROJETO PARA A COMUNIDADE ?
•
SEU PROJETO ALTERA OU TENTA TRANSFORMAR COSTUMES CULTURAIS E A REALIDADE
LOCAL ?
DICAS
PARA ELABORAR
BONS PROJETOS
1- Fique atento ao calend��rio de recepção de projetos pela internet – o GGIMS disponibiliza os editais com chamadas abertas:
www.movimentossociais.go.gov.br
2- Não ��enrole�� seu parceiro em potencial com textos subjetivos;
3- Não fale de voc�� como ator central nem se voc�� for figura de reconhecimento
internacional, porque se for o caso, voc�� deve apresentar-se como ��embaixador�� da instituição,
não como proponente;
4- Apresente seu projeto com textos cujo ��tempo�� dos verbos apresentem-se no infinitivo e no presente;
DICAS
PARA ELABORAR
BONS PROJETOS
5- Não coloque as famosas ��gorduras�� no seu projeto:
a taxa administrativa não deve exceder a 10%
(teto m��ximo a ser
seguido �� risca);
6- Não comissione ningu��m:
lembre-se, a função de uma organização não governamental �� atender uma necessidade cultural, educacional, ambiental, de inclusão social das pessoas carentes da sua sociedade.
Comissionar �� pagar
a algu��m para que venda a mis��ria humana.
Não transforme seu p��blico alvo em produto,
trate-os com respeito
e sem assistencialismo;
DICAS
PARA ELABORAR
BONS PROJETOS
7- Se acaso tiver que
lançar mão de prestação de serviços para a confecção e ou acompanhamento
do seu projeto, inclua
os serviços nos custos da sua instituição, não no projeto.
8- Sal��rios
administrativos não são objeto de projetos
(salvo de determinados t��cnicos envolvidos) e seu parceiro em potencial
deve inclusive, receber o curriculum vitae do(s) t��cnico(s)
envolvido(s) no projeto com anteced��ncia.
9- O parceiro internacional e nacional não financia o funcionamento
da sua instituição, o que ��sustenta�� uma organização não governamental
são campanhas,
eventos, doações, editais, etc.
DICAS
PARA ELABORAR
BONS PROJETOS
FONTE
DE PESQUISA
Roteiro original:
Profª. Micheline Gaia Hoffmann
Florian��polis, 21 e 22 de julho de 2011.
CURSO DE EXTENSÃO EM GESTÃO DA TRANSPARÊNCIA EM ORGANIZAÇÕES
DA SOCIEDADE CIVIL (OSCs)
-M��dulo Gestão de Projetos
Adaptação:
Prof. Me. Felippe Jorge Kopanakis Pacheco
fkopanakis@hotmail.com
BIBLIOGRAFIA
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