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V OFICINA DE CONHECIMENTO 
GESTÃO E SUSTENTABILIDADE PARA O TERCEIRO SETOR 
MORRINHOS- GOIÁS


  • Apresentar conceitos b��sicos sobre gestão de projetos
 

- Instrumentalizar os participantes para a elaboração de projetos comprometidos com os princ��pios de efetividade, efic��cia, efici��ncia, sustentabilidade  e transpar��ncia 

OBJETIVOS


O QUE É UM PROJETO? 

 ��ESFORÇO TEMPORÁRIO, PROGRESSIVAMENTE ELABORADO COM O OBJETIVO DE CRIAR UM PRODUTO OU SERVIÇO ÚNICO�� 

(PMI, 2004). 

��EMPREENDIMENTO PLANEJADO QUE CONSISTE NUM CONJUNTO DE ATIVIDADES

INTER-RELACIONADAS E COORDENADAS, COM O FIM DE ALCANÇAR OBJETIVOS ESPECÍFICOS DENTRO DOS LIMITES DE TEMPO E DE ORÇAMENTO DADOS��.

(KISIL, 2002).


O QUE CARACTERIZA UM PROJETO? 

- É TEMPORÁRIO: COM INÍCIO E FINAL DEFINIDOS, MAS COM RESULTADOS DURADOUROS 

  • POSSUI RESULTADOS EXCLUSIVOS:

GERA PRODUTOS E SERVIÇOS ÚNICOS 

  • TEM UMA ELABORAÇÃO PROGRESSIVA:

É DESENVOLVIDO EM ETAPAS 

- DIFERENCIA-SE DAS OPERAÇÕES:

NÃO PODE SER CONTÍNUO E EXIGE UM CERTO GRAU DE INOVAÇÃO E MUDANÇA 

- É UM INSTRUMENTO DE PLANEJAMENTO:

POSSUI UMA RELAÇÃO COM AS

ORIENTAÇÕES ESTRATÉGICAS DA ENTIDADE 

Andion, 2010; PMI, 2004


POR QUE PROJETOS EM ENTIDADES DO 
TERCEIRO SETOR 

  • CAPTAR RECURSOS
  • ENFRENTAR PROBLEMAS DE FORMA ORGANIZADA, ÁGIL E PRÁTICA 
  • DESENVOLVER NOVOS MODELOS - LABORATÓRIO DE INOVAÇÃO 
  • CRIAR BASES PARA NOVAS POLÍTICAS PÚBLICAS 
  • MOBILIZAR O COMPROMISSO COLETIVO 
  • FORTALECER A PARTICIPAÇÃO SOCIAL 

LEMBRETE IMPORTANTE: 

  • É IMPRESCINDÍVEL ULTRAPASSARMOS A LÓGICA DA DEPENDÊNCIA.
 
  • TÃO IMPORTANTE QUANTO CONQUISTAR PARCEIROS E FINANCIADORES, É MANTÊ-LOS.
 
  • NÃO BASTA ELABORAR UM BOM PROJETO, É PRECISO ELABORAR UM PROJETO VIÁVEL, PASSÍVEL DE AVALIAÇÃO E APROVAÇÃO.

FASES DE UM PROJETO 

IDENTIFICAÇÃO 

ELABORAÇÃO 

APROVAÇÃO 

APLICAÇÃO 

AVALIAÇÃO 

REPLANEJAMENTO 

Armani, 2004


PLANEJAR UM PROJETO 

POR ONDE COMEÇAR ? 

COM QUEM PLANEJAR ? 

PARA QUEM ? 

QUANTO CUSTARÁ O PROJETO ? 

QUEM FINANCIARÁ ?


COMPREENDER O PROBLEMA, A OPORTUNIDADE, A NECESSIDADE E A DEMANDA !!! 

  • A PARTIR DESTE PONTO É QUE SERÁ DEFINIDO O ESBOÇO INICIAL DO PROJETO, QUE POR SUA VEZ NORTEARÁ TODOS OS PASSOS SEGUINTES.
 

PLANEJAR UM PROJETO


PLANEJAR UM PROJETO 

  • PROBLEMA
  • OPORTUNIDADE
  • NECESSIDADE
  • DEMANDA
 
  • OBRAS FÍSICAS
  • ALFABETIZAÇÃO
  • AUXÍLIO A GRUPOS VULNERÁVEIS
  • POLÍTICAS PÚBLICAS
  • FONTES DE RECURSOS
  • EDITAIS ABERTOS
  • SUSTENTABILIDADE

DIAGNÓSTICO:  
O CONTEXTO DO PROJETO 

  •   CARACTERIZAÇÃO DA SITUAÇÃO

DO PÚBLICO-ALVO E BENEFICIÁRIOS DO PROJETO. 

    • ASPECTOS SOCIAIS, POLÍTICOS, ECONÔMICOS, DEMOGRÁFICOS E CULTURAIS QUE PERMEIAM A SITUAÇÃO OBJETO DO PROJETO.
    • IDENTIFICAÇÃO DAS EXPECTATIVAS DAS PARTES INTERESSADAS NA AÇÃO. 
    • IDENTIFICAÇÃO DE ANTECEDENTES:  

INICIATIVAS SIMILARES E REFERENCIAL TEÓRICO

 


��ÁRVORE DAS PRIORIDADES�� 

RAÍZES:  
QUAIS AS CAUSAS, AS ORIGENS DO PROBLEMA 

CAULE:  
QUAL O PROBLEMA PRINCIPAL 

COPA:  
QUAIS OS EFEITOS DO PROJETO 

Armani, 2004


��AS PARTES INTERESSADAS�� 

ENTIDADE 

PÚBLICO ALVO 

FINANCIADOR 

MÍDIA 

PARCEIROS 

PODER PÚBLICO 

EMPRESAS 

COMUNIDADE 

Andion, 2010


PLANEJAR O PROJETO 

 
DIAGNÓSTICO PRONTO: 
VISÃO CLARA DO CONTEXTO DO PROJETO, 
 
LOGO TEMOS 
 
1- SUBSÍDIOS PARA ESBOÇAR O PROJETO  
 

 
2-ELEMENTOS QUE JUSTIFICAM A RELEVÂNCIA 
E ABRANGÊNCIA DO PROJETO. 


PLANEJAR O ESBOÇO DO PROJETO 

- O ESBOÇO É O PONTO DE PARTIDA 

UM ESBOÇO BEM DEFINIDO DEIXA CLARO: 
1-O QUE SERÁ REALIZADO 
2-O QUE NÃO SERÁ REALIZADO 

O ESBOÇO DEVE CONSIDERAR OBRIGATORIAMENTE: 
A SUSTENTABILIDADE DO PROJETO 
SERÁ FINITO, MAS SEUS RESULTADOS DURADOUROS


DEFINIR O ESBOÇO DO PROJETO 

1- OBJETIVOS 
 
 
DEVEM SER CLAROS E DEFINIR O(S) ALVO(S) (PROBLEMA E SOLUÇÃO QUE  
O PROJETO VAI TRABALHAR) 
 
 
-DEVEM ESTAR DIRETAMENTE RELACIONADOS AOS PROBLEMAS DEFINIDOS NA JUSTIFICATIVA: 
A ��ÁRVORE DE PRIORIDADES�� 


DEFINIR O ESBOÇO DO PROJETO 

OBJETIVOS 

          GERAL:

INDICA O IMPACTO GERAL ESPERADO DO PROJETO, OU SEJA, A TRANSFORMAÇÃO ESPERADA APÓS SUA CONSECUÇÃO.  

      ESPECÍFICOS:

SÃO DESDOBRAMENTOS DO GERAL, OBJETIVOS MENORES QUE DEVEM SER ALCANÇADOS PARA QUE SE CHEGUE AO MAIOR


DEFINIR O ESBOÇO DO PROJETO 

  • OS OBJETIVOS DEVEM SER ATINGÍVEIS, MENSURÁVEIS E FACTÍVEIS NUM TEMPO DETERMINADO
  • NÃO  DESCREVEM  PROCEDIMENTOS E ATIVIDADES, QUE SÃO OS MEIOS PARA ATINGI-LOS 
 

- TODO OBJETIVO DEVE TER PROCEDIMENTOS CORRESPONDENTES E CLAROS; CASO CONTRÁRIO, SERÁ UM ��OBJETIVO MORTO��


PRODUTOS - ��ENTREGAS�� –  
DO PROJETO 

- PROPOSIÇÃO DE PRODUTOS E/OU SITUAÇÕES TANGÍVEIS QUE SE ESPERA ALCANÇAR COM O PROJETO, A PARTIR DA REALIZAÇÃO DAS ATIVIDADES.  

- UM BOM PROJETO APRESENTA PERFEITA AMARRAÇÃO ENTRE AS ENTREGAS PROPOSTAS E O DIAGNÓSTICO.  

- UMA BOA DESCRIÇÃO DAS ENTREGAS PROPOSTAS AUXILIARÁ A CONTINUIDADE DO PLANO DO PROJETO, BEM COMO A ATRAÇÃO DE APOIADORES E TAMBÉM A POSTERIOR GESTÃO.


ATIVIDADES E PROCEDIMENTOS 

- MEIOS COLOCADOS EM PRÁTICA PARA GERAR AS ENTREGAS E ATINGIR OS OBJETIVOS DESEJADOS.  
 

- ASSIM COMO A DESCRIÇÃO DAS ENTREGAS, O BOM DETALHAMENTO DAS ATIVIDADES É CRUCIAL PARA A ELABORAÇÃO DE UM BOM PROJETO.


ANÁLISE DA INTERVENÇÃO 

A MATRIZ LÓGICA 

O SEU PROJETO ESTÁ BEM AMARRADO ENTRE 

A ORIGEM 

OS OBJETIVOS 

OS PRODUTOS 

AS ATIVIDADES 

SIM 

NÃO 

???????????????


???????????????????????????? 

AS ATIVIDADES PROPOSTAS SÃO SUFICIENTES E LEVA À PRODUÇÃO DOS RESULTADOS DEFINIDOS ? 

OS RESULTADOS DEFINIDOS, UMA VEZ PRODUZIDOS, VÃO LEVAR AO ALCANCE DOS OBJETIVOS ESPECÍFICOS ? 

O ALCANCE DOS OBJETIVOS ESPECÍFICOS IRÁ PROPORCIONAR ATINGIR O OBJETIVO GERAL PROPOSTO NO PROJETO ? 

ATINGIDO O OBJETIVO GERAL, QUAL SERÁ O IMPACTO POSITIVO NO PROBLEMA E DEMANDA IDENTIFICADA ?


AVALIANDO O PROJETO


AVALIANDO O PROJETO 

- UM PROJETO TEM MELHORES POSSIBILIDADES OPERACIONAIS DE AVALIAÇÃO QUANDO FOR CONCEBIDO PARA SER AVALIADO. 

- PARA PODER AVALIAR UM PROJETO, É IMPORTANTE TER OS DADOS DO NOSSO PÚBLICO-ALVO ANTES E DEPOIS DA INTERVENÇÃO. 

- UM BOM INSTRUMENTO É O MAPEAMENTO DOS BENEFICIÁRIOS. UM BOM MAPEAMENTO CONTÉM INFORMAÇÕES RELATIVAS AOS INDICADORES DO PROJETO.


PARÂMETROS DE AVALIAÇÃO  
DO  PROJETO 

INDICADORES DO PROJETO 

- UM INDICADOR É UMA ��RÉGUA��, UM PADRÃO QUE NOS AJUDA A MEDIR, AVALIAR OU DEMONSTRAR VARIAÇÕES  EM DIMENSÕES DA REALIDADE RELEVANTES PARA OS OBJETIVOS DO PROJETO 
 

- É POR MEIO DOS INDICADORES QUE SE TEM EVIDÊNCIAS CONCRETAS DO ANDAMENTO DAS ATIVIDADES, DO ALCANCE DOS RESULTADOS E DA REALIZAÇÃO DOS OBJETIVOS DE UM PROJETO.


INDICADORES DO PROJETO 

- OS INDICADORES NOS AJUDAM A MEDIR CONCEITOS  QUE NÃO PODEM SER MEDIDOS DIRETAMENTE, POR ESTAREM RELACIONADOS A COISAS MUITO SUBJETIVAS OU SUJEITAS A MUITAS INTERPRETAÇÕES.  

- POR EXEMPLO: PARTICIPAÇÃO COMUNITÁRIA.

- COMO MEDIR A EVOLUÇÃO DE UM PROJETO NO QUE TANGE A PARTICIPAÇÃO COMUNITÁRIA?

- SERÁ NECESSÁRIO IDENTIFICAR QUAIS SÃO AS DIMENSÕES MAIS FUNDAMENTAIS DESTE CONCEITO PARA O PROJETO OU SEJA, DEFINIR VARIÁVEIS

- E DEPOIS CRIAR AS FORMAS MAIS APROPRIADAS PARA MEDIR SUA VARIAÇÃO.


INDICADORES DO PROJETO 

CONCEITO 

VARIÁVEIS 

INDICADORES 
 
 
 
 
 
 
 

Participação Comunit��ria 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

  1. Envolvimento com a gestão dos serviços sociais b��sicos
 
 
 
 

2. N��vel de associativismo 
 
 
 

3. Representação em conselhos 
 

-Percentual de pais votantes nas eleições para diretoria da escola

-Percentual de mães participantes das reuniões de pais e mestres. 

-No. e tipo de organizações presentes na comunidade

-No. de participantes regulares nas reuniões 

-Grau da participação em conselhos 
 

Armani, 2004


INDICADORES DO PROJETO 

INDICADORES SOCIAIS 

EDUCAÇÃO 
 
SAÚDE 
 
RENDA 
 
MORADIA 
 
AMBIENTAIS 
 
VIOLÊNCIA E SEGURANÇA PÚBLICA 


INDICADORES DO PROJETO 

  • INDICADORES OPERACIONAIS MONITORAM A EVOLUÇÃO DO PROJETO, TENDO POR BASE O ORÇAMENTO E O CRONOGRAMA.
  • INDICAM SE OS RECURSOS PREVISTOS ESTÃO DISPONIBILIZADOS NA QUANTIDADE, FORMA E TEMPO ADEQUADOS À REALIZAÇÃO DO PROJETO.  

INDICADORES DO PROJETO 

- INDICADORES DE DESEMPENHO EVIDENCIAM QUE OS PRODUTOS PLANEJADOS COMO RESULTADOS IMEDIATOS SÃO ALCANÇADOS.  

  • INDICADORES DE EFETIVIDADE INDICAM OS EFEITOS QUE O USO DOS RESULTADOS PELOS BENEFICIÁRIOS GERAM.
 

PODE LEVAR CERTO TEMPO ATÉ QUE SEJA POSSÍVEL MENSURÁ-LO DEPOIS DE ENTREGUES OS RESULTADOS.

EVITAR A PROPOSIÇÃO DE MUITOS INDICADORES DE EFETIVIDADE.


INDICADORES DO PROJETO 

OBJETIVOS 

INDICADORES DE EFETIVIDADE 

ENTREGAS 

ATIVIDADES 

INDICADORES DE DESEMPENHO 

INDICADORES OPERACIONAIS


CRONOGRAMA E ORÇAMENTO DO PROJETO 

JÁ TENHO: 
 
- O ESBOÇO DO PROJETO 
- OS PRODUTOS – ENTREGAS 
- AS ATIVIDADES E PROCEDIMENTOS 
- O ALVO DE INTERVENÇÃO 
- OS PARÂMETROS DE AVALIAÇÃO 

AGORA PRECISO: 
- SABER A DURAÇÃO DAS ATIVIDADES DO PROJETO 
- QUANTO VAI CUSTAR O PROJETO


LEMBRE-SE: 
- UMA ATIVIDADE DEPENDE DA OUTRA 
- UMA AÇÃO BEM SUCEDIDA LEVARÁ A PRÓXIMA ATIVIDADE 

DURAÇÃO DE CADA ATIVIDADE  

CRONOGRAMA E ORÇAMENTO DO PROJETO 

DEPENDÊNCIAS OBRIGATÓRIAS: ENVOLVEM LIMITAÇÕES QUE

TORNAM UMA ATIVIDADE INVIÁVEL CASO DETERMINADAS

CONDIÇÕES GERADAS POR ATIVIDADES ANTERIORES NÃO TENHAM

SIDO ATINGIDAS.  

POR ISSO SÃO TAMBÉM CHAMADAS DE LÓGICA RÍGIDA

OU DEPENDÊNCIA MANDATÓRIA.


CRONOGRAMA E ORÇAMENTO DO PROJETO 

    • DEPENDÊNCIAS DISCRICIONÁRIAS DESEJÁVEIS OU ARBITRADAS:
 

SÃO DEPENDÊNCIAS DEFINIDAS PELA PRÓPRIA EQUIPE DO PROJETO, EM FUNÇÃO DE EXPERIÊNCIAS ANTERIORES OU DE BOAS PRÁTICAS IDENTIFICADAS NO AMBIENTE MAIS AMPLO.

SÃO ESTABELECIDAS COM A PERSPECTIVA DE EVITAR RISCOS.

 


CRONOGRAMA E ORÇAMENTO DO PROJETO 

    • DEPENDÊNCIAS DISCRICIONÁRIAS PREFERENCIAIS:

          SÃO SUGERIDAS POR UMA PARTE INTERESSADA / STAKEHOLDER DO PROJETO E EXPRESSAM UM SEQUENCIAMENTO PREFERENCIAL SEM QUE HAJA UMA NECESSIDADE REAL PARA A DEPENDÊNCIA 

    • DEPENDÊNCIAS EXTERNAS:

          SÃO DEPENDÊNCIAS QUE ENVOLVEM O RELACIONAMENTO ENTRE ATIVIDADES DO PROJETO E ATIVIDADES EXTERNAS AO PROJETO.   

          QUANDO NÃO IDENTIFICADAS, ELAS PODEM BLOQUEAR O PROJETO, QUE PRECISARÁ FICAR NO AGUARDO DE DEFINIÇÕES EXTERNAS

 


CRONOGRAMA DO PROJETO 

ID 

Atividade 

Predecessor 

Duração 

M��s 1 

M��s 2 

M��s 3 

M��s 4 

M��s 5 


An��lise de requerimentos 

30 dias 


Modelagem dados 


15 dias 


Prot��tipo de telas 


5 dias 


Detalhamento de funções 


20 dias 


Programação 

2;3;4 

40 dias 


Testes 


5 dias


ORÇAMENTO DO PROJETO 

PASSO 01

ESTIMATIVA DOS CUSTOS   

    IDENTIFICAR OS RECURSOS FÍSICOS E AS QUANTIDADES NECESSÁRIAS PARA A EXECUÇÃO DAS ATIVIDADES. 

DESPESAS DE CUSTEIO

DESPESAS DE VIAGEM

INVESTIMENTOS

PESSOAL

IMPOSTOS - TAXAS

SERVIÇOS DE PESSOA FÍSICA

SERVIÇOS DE PESSOA JURÍDICA

OUTRAS DESPESAS


CRONOGRAMA FÍSICO FINANCEIRO 

ID 

Atividade 

M��s 1 

M��s 2 

M��s 3 

M��s 4 

TOTAL 


An��lise de requerimentos 

2.500,00 

500,00 

3.000,00 


Modelagem dados 

1.200,00 

600,00 

1.800,00 


Prot��tipo de telas 

1.800,00 

1.800,00 


Detalhamento de funções 

2.500,00 

1.600,00 

4.100,00 


Programação 

1.500,00 

1.500,00 

3.000,00 

TOTAL 

2.500,00 

6.000,00 

3.700,0 

1.500,00


QUADRO DE USOS E FONTES 

  • OUTRO RECURSO ÚTIL NO PLANEJAMENTO DO ORÇAMENTO, ESPECIALMENTE, QUANDO O PROJETO ENVOLVE FINANCIAMENTO EXTERNO OU MAIS DE UMA ORGANIZAÇÃO
 

- INDICA O PERCENTUAL DE INVESTIMENTO DE CADA UMA DAS PARTES ENVOLVIDAS NO PROJETO E DEMONSTRA AS FONTES DE FINANCIAMENTO DE CADA ATIVIDADE


QUADRO DE USOS E FONTES 

RUBRICA 

FINANCIADOR

EXTERNO 

CONTRAPARTIDA

DO PROPONENTE 

TOTAL 

Custeio 

35.000,00 


35.000,00 

Investimento 

50.000,00 

50.000,00 

100.000,00 

Pessoal 


45.000,00 

45.000,00 

Serviços de terceiros PJ 

60.000,00 


60.000,00 

Total 

145.000,00 

95.000,00 

185.000,00 

Mendes, 2006


CONTRAPARTIDA 

  • CONTRAPARTIDA FINANCEIRA: MONTANTE DE RECURSOS  FINANCEIROS UTILIZADOS NO PROJETO
  • CONTRAPARTIDA ECONÔMICA: RECURSOS NÃO FINANCEIROS (BENS, SERVIÇOS, ETC) DESDE QUE ECONOMICAMENTE MENSURÁVEIS, UTLIZADOS NO PROJETO 

FORMATANDO O PROJETO 

  • IDENTIFICAÇÃO DA PROPOSTA
    • TÍTULO
    • INSTITUIÇÃO PROPONENTE
    • INSTITUIÇÃO EXECUTORA
  • RESUMO
  • CARACTERIZAÇÃO DA OPORTUNIDADE DE INTERVENÇÃO
  • IDENTIFICAÇÃO DOS BENEFICIÁRIOS
  • DESCRIÇÃO DO PROJETO
    • OBJETIVO GERAL
    • OBJETIVOS ESPECÍFICOS
    • PRODUTOS/ENTREGAS (METAS)
    • ATIVIDADES

FORMATANDO O PROJETO 

  • JUSTIFICATIVA
  • HISTÓRICO DA INSTITUIÇÃO PROPONENTE 
  • QUALIFICAÇÃO DA EQUIPE 
  • PLANO DE AVALIAÇÃO 
    • INDICADORES E METAS
    • MEIOS DE VERIFICAÇÃO

FORMATANDO O PROJETO 

  • CRONOGRAMA
  • ORÇAMENTO 
    • CRONOGRAMA FÍSICO-FINANCEIRO
    • USOS E FONTES
  • PLANO DE SUSTENTABILIDADE 
  • PLANO DE GESTÃO DOS RISCOS 

 


EXECUTAR E CONTROLAR 

- O OBJETIVO CENTRAL DA EXECUÇÃO E CONTROLE É GARANTIR QUE OS RECURSOS ENVOLVIDOS SEJAM GERENCIADOS DE FORMA A VIABILIZAR A CONSECUÇÃO DOS RESULTADOS E OBJETIVOS PROPOSTOS NA ETAPA DE PLANEJAMENTO, COM OS RECURSOS PREVISTOS E DENTRO DO TEMPO PROPOSTO.


EXECUTAR E CONTROLAR 

  • A REFERÊNCIA DO CONTROLE É O PROJETO PLANEJADO
  • SEU PAPEL É, UMA VEZ QUE AS COISAS NÃO OCORREM DA FORMA COMO PREVISTO, RETORNAR A EXECUÇÃO PARA O CURSO 
 

OU, REPROGRAMÁ-LO!


ATIVIDADES DE EXECUÇÃO 

-VERIFICAR  E VALIDAR ESBOÇO

-ATIVAR COMUNICAÇÃO ENTRE OS MEMBROS DO TIME DE EXECUÇÃO

-DESENVOLVER A EQUIPE DE EXECUÇÃO

-GARANTIR A DISPONIBILIDADE DOS RECURSOS

-MOBILIZAR EQUIPES, EQUIPAMENTOS E MATERIAIS

-DETALHAR PLANEJAMENTO DE EXECUÇÃO DE TAREFAS

-EXECUTAR AS ATIVIDADES PREVISTAS NO PLANO DO PROJETO

-ASSEGURAR A QUALIDADE

-MONITORAR O USO DOS RECURSOS

-DISTRIBUIR AS INFORMAÇÕES

-GERAR ALTERNATIVAS DE AÇÃO EM DIREÇÃO AO PLANEJADO

-REPROGRAMAR ATIVIDADES 

Menezes, 2003


CONTROLE 

-NÃO HÁ O QUE CONTROLAR SE NÃO HÁ PLANEJAMENTO. 

-NÃO HÁ COMO CONTROLAR SE NÃO HÁ INFORMAÇÃO SOBRE O ANDAMENTO DO PROJETO.  

-RESPONSABILIDADE É SEMPRE ATRIBUÍDA A UMA PESSOA.  

-O GESTOR QUE DESEJA CONTROLAR TUDO, TORNARÁ A GESTÃO DO PROJETO UM CAOS.


MECANISMOS DE CONTROLE 

  • ESTABELECER OS PARÂMETROS A SEREM USADOS
    • DURAÇÃO DAS ATIVIDADES PREVISTA X REALIZADA
    • PERCENTUAL DE EVOLUÇÃO DOS TRABALHOS INCORRIDOS X PROGRAMADOS
    • GASTOS DE RECURSOS
    • REQUISITOS PARA ACEITAÇÃO DE ENTREGAS
    • INDICADORES INTERNOS DE CADA ATIVIDADE
  • CRIAR SISTEMÁTICAS-PADRÃO PARA REGISTRO 
    • DOCUMENTOS-PADRÃO
    • MÍDIAS JÁ EXISTENTES NA EMPRESA
    • SOFTWARE DE GESTÃO DO PROJETO
  • PROPICIAR ANÁLISE GRÁFICA: REALIZADO X PREVISTO 

FIM DO PROJETO 

RELATÓRIOS DE CONCLUSÃO: 

  • PRESTAÇÃO DE CONTAS
    • ASPECTOS CONTÁBEIS
    • REFERÊNCIA: PLANO DE APLICAÇÃO APROVADO
  • RELATÓRIO TÉCNICO 
    • ATIVIDADES REALIZADAS E ENTREGAS GERADAS DESCRIÇÃO DA EXECUÇÃO DO PROJETO
    • REFERÊNCIA: ESBOÇO VALIDADO E REQUISITOS DAS ENTREGAS

 


FIM DO PROJETO 

  • RELATÓRIO DE AVALIAÇÃO
    • INDICADORES  E RESPECTIVAS METAS
    • REFERÊNCIA: PLANO DE AVALIAÇÃO
  • LIÇÕES APRENDIDAS 
  • ESBOÇAR UM NOVO PROJETO 

DICAS PARA ELABORAR  
BONS PROJETOS 

PERGUNTAS QUE O FINANCIADOR FARÁ DIANTE DE SEU PROJETO: 

•    QUEM ESTÁ APRESENTANDO O PROJETO,

CONHECE AS REAIS NECESSIDADES DO PÚBLICO ALVO ? 

•    O PÚBLICO ALVO DESEJA REALMENTE TRANSFORMAR SUA REALIDADE ? 

•    EXISTE ALGUMA LIDERANÇA ASSOCIATIVA ENVOLVIDA NO PROJETO ? 

•    QUAL A PERENIDADE DE SEU PROJETO ? 

•    EXISTE A POSSIBILIDADE DE SE CRIAR MULTIPLICADORES ? 

•    QUAL O INTERESSE DO SEU PROJETO PARA A COMUNIDADE ? 

•    SEU PROJETO ALTERA OU TENTA TRANSFORMAR COSTUMES CULTURAIS E A REALIDADE LOCAL ? 


DICAS PARA ELABORAR  
BONS PROJETOS 

1- Fique atento ao calend��rio de recepção de projetos pela internet – o GGIMS disponibiliza os editais com chamadas abertas:

www.movimentossociais.go.gov.br  
 
2- Não
��enrole�� seu parceiro em potencial com textos subjetivos; 
 
3- Não fale de voc�� como ator central nem se voc�� for figura de reconhecimento internacional, porque se for o caso, voc�� deve apresentar-se como
��embaixador�� da instituição,

não como proponente
 
4- Apresente seu projeto com textos cujo
��tempo�� dos verbos apresentem-se no infinitivo e no presente


DICAS PARA ELABORAR  
BONS PROJETOS 

5- Não coloque as famosas ��gorduras�� no seu projeto:

a taxa administrativa não deve exceder a 10%

(teto m��ximo a ser seguido �� risca); 
 

6- Não comissione ningu��m:

lembre-se, a função de  uma organização não governamental �� atender uma necessidade cultural, educacional, ambiental, de inclusão social das pessoas carentes da sua sociedade.

Comissionar �� pagar a algu��m para que venda a mis��ria humana.  

Não transforme seu p��blico alvo em produto,

trate-os com respeito e sem assistencialismo; 
 


DICAS PARA ELABORAR  
BONS PROJETOS 

7- Se acaso tiver que lançar mão de prestação de serviços para a confecção e ou acompanhamento do seu projeto, inclua os serviços nos custos da sua instituição, não no projeto
 
8-
Sal��rios administrativos não são objeto de projetos (salvo de determinados t��cnicos envolvidos) e seu parceiro em potencial deve inclusive, receber o curriculum vitae do(s) t��cnico(s) envolvido(s) no projeto com anteced��ncia. 
 
9- O parceiro internacional e nacional não financia o funcionamento da sua instituição, o que ��sustenta�� uma organização não governamental são
campanhas, eventos, doações, editais, etc. 
 


DICAS PARA ELABORAR  
BONS PROJETOS 

  • Apresentar um BOM PROJETO SOCIAL com reais chances de ser financiado requer:
  • Que a estrutura da sua instituição esteja organizada;
  • Que os membros administrativos estejam preparados para prestar contas de acôrdo com o calend��rio estipulado entre as partes e
  • Que os membros executivos estejam preparados para aceitarem interfer��ncias do financiador.
  • Que os custos não contenham centavos e sejam apresentados na moeda do seu parceiro internacional em potencial.
  • Que não exista superfaturamento de seu projeto pois se acaso for aprovado, o investidor estar�� acompanhando futuramente cada etapa da sua execução ou enviar�� pessoal especializado para analisar as contas com sua instituição em per��odos acordados.

FONTE DE PESQUISA 

Roteiro original:

Profª. Micheline Gaia Hoffmann

Florian��polis, 21 e 22 de julho de 2011. 

CURSO DE EXTENSÃO EM GESTÃO DA TRANSPARÊNCIA EM ORGANIZAÇÕES

DA SOCIEDADE CIVIL (OSCs) 
-M��dulo Gestão de Projetos 

Adaptação: Prof. Me. Felippe Jorge Kopanakis Pacheco 
fkopanakis@hotmail.com


BIBLIOGRAFIA 

  • Ag��ncia Brasileira de Cooperação. Diretrizes para o Desenvolvimento da Cooperação T��cnica Internacional Multilateral e Bilateral. Bras��lia: Ag��ncia Brasileira de Cooperação, 2004. Dispon��vel em: http://www.abc.gov.br/download/Diretrizes-CTI.pdf
  • ARMANI, Domingos.   Como elaborar Projetos? Guia Pr��tico para Elaboração e Gestão de Projetos Sociais. Porto Alegre: Tomo Editorial, 2004. 
  • KEELING, R. Gestão de projetos: uma abordagem global. São Paulo: Saraiva, 2006. 
  • KISIL, R. Elaboração de projetos e propostas para organizações da sociedade civil. 3ed. São Paulo: Global, 2004. 
  • LUSTOSA DA COSTA, Frederico; CASTANHAR, Jos�� Cezar. Avaliação de programas p��blicos: desafios conceituais e metodol��gicos. RAP, 37(5), 969-92, set/out 2003.
  • PROJECT  MANAGEMENT  INSTITUTE  (PMI). Um  Guia  do  Conjunto  de  Conhecimento  em Gerenciamento  de  Projetos  (Guia  PMBOK),  3ª  Edição,  2004.  Pensylvania.  Dispon��vel  em: http://www.cos.ufrj.br/~mareas/livros
  • TANCREDI, F. B.; KISIL, M.  Inovando o Ensino da Ger��ncia de Projetos Sociais. REAd.  (4) 2 no 3 nov-dez, 1996. 
  • MAXIMINIANO, A. C. A. A administração de projetos. São Paulo: Atlas, 1997.
  • MENDES, João Ricardo Barroca. Gerenciamento de Projetos na visão de um gerente de projetos. Rio de Janeiro: Ci��ncia Moderna, 2006.
  • MENEZES, Lu��s C��sar de Moura. Gestão de Projetos. São Paulo: Atlas, 2003.
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