Home > Pert CPM.- Proyectos

Pert CPM.- Proyectos


Planificaci��n y Comercializaci��n – Clase 4 

Fabrizio Marcillo Morla MBA 

barcillo@gmail.com

(593-9) 4194239 


Fabrizio Marcillo Morla 

  • Guayaquil, 1966.
  • BSc. Acuicultura. (ESPOL 1991).
  • Magister en Administraci��n de Empresas. (ESPOL, 1996).
  • Profesor ESPOL desde el 2001.
  • 20 años experiencia profesional:
    • Producci��n.
    • Administraci��n.
    • Finanzas.
    • Investigaci��n.
    • Consultor��as.
 

Otras Publicaciones del mismo autor en Repositorio ESPOL


Planificaci��n: Introducci��n 

  • Planeaci��n como herramienta de Toma de Decisiones.
  • Razones administrar proyectos.
  • Reglas de los proyectos.
  • Fases de un proyecto.
  • Proceso de administraci��n de un proyecto.

Modulo en Dos Frases 

  • Administraci��n de Proyectos es sentido com��n.
  • Sentido com��n es lo obvio desp��s de que ha sido explicado. 

Planeaci��n Como Herramienta de  
Toma de Decisiones 

  • Imposible  conocer con certeza futuro. Toda decisi��n tiene riesgo.
  • Toma decisiones debe basarse en antecedentes b��sicos, con conocimiento de las variables en juego.
  • Existen herramientas que  nos permiten tomar decisiones mas o menos s��lidas: ��Formulaci��n, Evaluaci��n y Administraci��n de Proyectos��:
    • Antecedentes justificantes para la toma de decisi��n, tratando de reducir el riesgo o mejorar posible resultado.
  • Administraci��n de Proyectos pretende optimizar proyectos en funci��n de tiempo, costo o riesgo.
  • Esto es posible solo si se tienen todos los elementos de juicio posibles.
  • Se debe simular con la mayor precisi��n lo que se piensa que suceder��a una vez implementado el proyecto.

Planeaci��n Como Herramienta de  
Toma de Decisiones 

  • Las t��cnicas de an��lisis empleadas en cada una de las partes de la metodolog��a sirven para hacer algunas determinaciones, esto es son herramientas.
  • El estudio no decide por s�� mismo, sino que provee las bases para decidir.
  • Hay situaciones de tipo intangible, para las cuales no hay t��cnicas num��ricas de evaluaci��n.
  • En la mayor��a de los problemas, la decisi��n final la toma una persona y no una metodolog��a.
  • Ser mas realistas posibles. Cambios a hacer se limitan a aquellos sobre los cuales tenemos incidencia, no a cambio en nivel  de ��optimismo�� del proyecto.
  • Cuidado: ��El papel aguanta todo.��

 


Todos somos Administradores de Proyectos, pero no todos saben como planear y administrar un proyecto 

Proyectos varian en tamaño y alcance:

  • Lanzamiento transbordador NASA
  • Construir un bote
  • Construir un hospital
  • Remodelaci��n de un edificio
  • Planear una fiesta o boda
  • Organizar olimpiadas
  • Desarrollar un nuevo software
  • Obtener un titulo en Acuicultura

Porque Necesitamos Administrar Proyectos? 

  • ��En promedio compañ��as USA gastan $250 billones al año en desarrollo nuevas aplicaciones. En 1995, costos por falla en planificaci��n sumaron $140 billones.�� (Computerworld, August 5, 1996, p.60).
  • ��En promedio, las operaciones evaluadas en 1994 tomaron 37% mas de tiempo que el planeado, bajando de 48% en 1993, y 54% en 1974-94.�� (Evaluation Results for 1994, World Bank, 1995).
  • ��La falla en pronostico promedio en costos para 33 programas terminados entre 1990 y 1996 fu�� 40% en costo y 62% en tiempo.��  (DoD Acquisition Management Metrics, Defense Systems Management College, 1999).
  • ��y muchos, MUCHOS mas...

Historia de Administraci��n de Proyectos 

  • Proyectos se han hecho desde el inicio de la humanidad, pero solo se cre�� una disciplina desde la WWII.
    • El proyecto Manhattan es el primero en ser reconozido por usar tecnicas de administraci��n modernas.
  • Critical Path Method (CPM) desarrollado en 1950s por DuPont y Remington Rand para ayudar en mantenimiento.

Historia de Administracion de Proyectos 

  • 1958, gobierno U.S.A. adopt�� CPM y lo mejor�� para crear PERT (Program Evaluation and Review Technique) para el programa de submarinos Polaris.
  • Desde 1950, administraci��n de proyectos ha evolucionado en una disciplina en la cual uno puede obtener un titulo y certificacion.
  • Al presente PERT y CPM est��n tan mezclados que no se aprecia mucho su diferencia y se conoce como PERT/CPM.

Que es un Proyecto? 

  • Tiene un Objetivo bien identificado.
  • Serie tareas o actividades interdependendientes, o puede dividirse en actividades.
  • Cada actividad tiene periodo de duraci��n.
  • Se puede identificar actividades que son prerequisitos para iniciar otras actividades.
  • Es ��nico.
  • Utiliza varios recursos.
  • Tiene un inicio y un final.
  • Tiene un cliente.
  • Involucra cierto grado de incertidumbre (riesgo).

Ejemplos de Proyectos 

  • Administrador de Sistemas implementa un nuevo sistema informatico.
  • Una compañ��a de software desarrolla una nueva aplicacion.
  • Una compañ��a de graficos produce un tr��ptico a las especificaciones de un cliente.
  • Un contratista instala un nuevo sistema de drenaje en una avenida.
  • Ingenieros diseñan un prototipo de una nueva turbina a gas.
  • Personal medico ejecutatn varias cirujias en una victima de un accidente.
  • Una compañ��a planea el lanzamiento al mercado de un nuevo producto.
  • La construcci��n de un laboratorio de larvas.

Que NO es un Proyecto? 

  • Operaciones en curso:
    • No tienen un fin.
    • Producen productos similares o identicos.
  • Ejemplos:
    • Una compañ��a de seguros procesa miles de reclamos al dia.
    • Un caero atiende a 100 clientes por dia.
    • Planta de automobiles produce miles de carros, del mismo modelo y con opciones limitadas.
    • Las siembras y cosechas consecutivas de una finca camaronera.

Si no puedes describir lo que estas haciendo como un proceso, no sabes lo que estas haciendo.

    • W. Edwards Deming (1900-1993) U.S. business consultant.

Proceso de Administraci��n de Proyectos 

  • El coraz��n del proceso de administraci��n de Proyectos es ��Planear el trabajo y Trabajar el Plan��.
  • Antes de esto, se deben de poner las bases para el proyecto.
  • Al final del proyecto se debe cerrar el mismo.

Planear el Tabajo 

  • Definir claramente el objetivo del proyecto.
  • Dividir y subdividir el proyecto.
  • Definir las actividades especificas que necesitan ejecutarse.
  • Graficamente mostrar las actividades en un diagrama de red (malla).
  • Jacer estimados de tiempo.
  • Hacer estimados de costos (recursos).
  • Calcular los presupuestos de tiempo (cronograma) y costos del proyecto.

Trabajar el Plan 

  • Establecer una linea base.
  • Monitorear progreso.
  • Medir progreso real y compararlo con el progreso planeado.
  • Tomar acciones correctivas si el proyecto esta retrasado en el cronograma, excedido de costos al presupuesto, o no cumple las especificaciones tecnicas.

Esperar lo Inesperado 

  • Circunstancias inesperadas casi siempre van a darse que van a poner en peligro lograr los objetivos del proyecto.
  • El reto del administrador del proyecto es prevenir, anticipar y/o sobrellevar estas curcunstancias.

Exito 

  • Los Proyectos ser��n exitosos cuando:
    • Estan a tiempo.
    • Estan dentro del presupuesto.
    • Tienen alta calidad.
      • Funcionalidad (Que se supone que el producto haga?).
      • Eficiencia (Que tan bien lo hace?).
  • Significa balancear:
    • Costos.
    • Cronograma.
    • Calidad.

Factores Esenciales para Exito 

  • Estar de acuerdo entre el grupo, cliente y administrador del proyecto en los objetivos del mismo.
  • Un plan para medir el progreso que muestre la ruta total con responsabilidades claras.
  • Comunicaci��n constante y efectiva a todo nivel.
  • Alcance controlado.
  • Soporte de la administraci��n.

��... - Ser��as tan amable de decirme, por favor, ¿qu�� camino debo tomar a partir de aqu��? - pregunt�� Alicia.

- Eso depende en gran medida de ad��nde quieras llegar - dijo el Gato.

-Realmente no me importa ad��nde - Respondi�� Alicia.

-Entonces no importa que camino tomes ....�� 

Tomado de Alicia en el pa��s de las Maravillas


Reglas de Administraci��n de Proyectos 

  • Ning��n proyecto mayor es terminado a tiempo, dentro del presupuesto y con el mismo personal que empez��. El tuyo no ser�� el primero.
  • Los Proyectos progresan rapidamente hasta que se los completa en un 90%, de ahi en adelante permanecen completos en un 90% por siempre.

Reglas de Administraci��n de Proyectos 

  • Cuando las cosas van bien, algo ir�� mal.
  • Cuando las cosas no pueden ir peor, lo har��n.
  • Cuando las cosas parecen estar mejorando es porque has pasado algo por alto.
  • Si el contenido del proyecto es permitido cambiar libremente, el grado de cambio va a exceder el grado de progreso.
  • Los grupos de proyectos detestan el reporte de progreso, por que pone en evidencia su falta de progreso.

Reglas de Administraci��n de Proyectos 

  • Una ventaja de proyectos con objetivos difusos, es que permite evitar la verguenza de estimar los costos correspondientes.
  • Murphy era un optimista.
  • Ningun sistema es completado sin fallas.  Intentos de librar de fallas inevitablemente inducen nuevas fallas que son mas dificiles de encontrar.

Reglas de Administraci��n de Proyectos 

  • Un proyecto planeado descuidadamente tomar�� 3 vecces el tiempo que se plane�� para ejecutarse.
  • Un proyecto planeado cuidadosamente tomar�� solo el doble.

Fases ��Tradicionales�� de los Proyectos


Fase 1 

  • Excitaci��n y Euforia.
  • Entusiasmo desmedido.

Fase 2 

  • Desilusi��n Total

Fase 3 

  • P��nico.

Fase 4 

  • Frenetica busqueda del culpable.

Fase 5 

  • Castigo a los inocentes.

Fase 6 

  • Premio y Promoci��n de los no involucrados.

Proverbio 

  • Llega el momento en la historia de todo proyecto que es necesario ��Fusilar a los ingenieros�� y empezar la producci��n.

Citas sobre Proyectos 

  • No puedes producir un bebe en un mes impregnando a nueve mujeres.
  • Mientras mas desesperada la situaci��n, lo mas optimistas los ��situados��.
  • Lo que no est�� en papel no se ha dicho.
  • Mientras mas ridicula la fecha limite, mas costar�� intentar alcanzarla.
  • Los proyectos nacen cuando se identifica una necesidad.
  • El ciclo de vida de los proyectos varian en duracion desde unas pocas semanas hasta varios años.
  • 4 fases generales:
    • Definici��n.
    • Planeaci��n.
    • Ejecuci��n.
    • Cierre.
 

El Ciclo de vida Real del Proyecto 











Define     Plan                       Execute                           Close


Fase I:  Definicion 

  • Sienta las bases para el proyecto.
  • A diferencia de trabajo en proceso, algunas preguntas deben de responderse antes de iniciar el proyecto:
    • Quien es el responsable?
    • Quien tiene autoridad?
    • Cuales son las metas?
    • Como nos comunicamos?

Fase I:  Definicion 

  • Las necesidades son definidas por los clientes que solicitan el trabajo.
  • Orientaci��n de los involucrados es esencial.

Fase II: Planeaci��n 

  • Fase que vamos a ver mas en este curso.
  • Basado en la definici��n del problema.
  • Desglosa proyecto en actividades.
  • Fija metas de tiempo, costo y calidad  para cada actividad y para proyecto en s��.
  • Trata de optimizar proyecto.
  • Identifica variables que podrian afectar a proyecto y analiza su efecto (riesgo) o trata de minimizarlas.
  • Simula desarrollo de proyecto.
  • Sienta linea base para su futuro control.

Fase III: Ejecuci��n 

  • Una vez terminada planeaci��n se inicia ejecuci��n.
  • Es puesta en marcha del plan.
  • Se trata de seguir el plan en lo posible, pero adaptandolo a los imprevistos o a cambios, teniendo en mente el objetivo final y los requerimientos de costo, tiempo y calidad.
  • Trata de mantener plan trazado.
  • Adem��s de ejecuci��n en s��, incluye control respecto al plan.
  • Es fase mas dificil de proyecto, pero si planeaci��n fue correcta se hace mas facil.

Fase IV: Cierre. 

  • Finalizaci��n del proyecto.
  • Reportes de resultados reales vs. planeado.
  • Retroalimentaci��n para futuros proyectos.

Involucrados 

  • Cualquiera participando o impactado por el proyecto est�� involucrado:
    • Clientes.
    • Tomadores de decisiones.
    • Vendedores del proyecto.
    • Empleados.
    • Otros.
  • Todas las decisiones importantes en la fase de definici��n son tomadas por estas personas.

Involucrados Principales 

  • Administrador de Proyecto:
    • Define, planea, controla, lidera proyecto.
  • Equipo del Proyecto:
    • Habilidades y esfuerzo para realizar tareas.
  • Administraci��n Funcional:
    • Politicas de compañ��a, recursos.
  • Auspiciador:
    • Autoridad, guia, mantiene prioridad de proyecto.
  • Cliente:
    • Requerimientos de producto, fondos.
  • Pueden ser o no personas separadas.

Ejemplos de Proyecto Pequeño: Tu y este curso 

  • Objetivo: Aprender de Planeaci��n y Comercializaci��n.
  • Medida de resultados: Buenas Notas y pasar.
  • Tiempo limite: fin semestre.
  • Tope de Costo: su tiempo y unos cuantos US$.
 
  • Proposito.
  • Ciclo de vida.
  • Unico.
  • Interdependiente.
  • Complejo.

Ejemplo de Proyecto Medio: Scanning Electro Microscope 

  • Objetivo: Desarrollar mejor microscopio analitico del mundo.
  • Medidad de eficiencia: resolucion de 0.1nm.
  • Limite de tiempo: 5 años.
  • Tope de costo: $5.27M.
 
  • Proposito.
  • Ciclo de vida.
  • Unico.
  • Interdependiente.
  • Complejo.

Administraci��n de Proyectos con m��todo PERT / CPM 

  • PERT / CPM:
    • Introducci��n.
    • Diagramas de Gantt y PERT (redes).
    • Definici��n del problema.
  • Calculo ruta cr��tica:
  • Probabilidad y riesgo:
  • Recursos y Costos.

Diagrama Gantt 
 

  • Es un diagrama de barras horizontales desarrollado como una herramienta de control de produccion en 1917 por Henry L. Gantt, un ingeniero y cientifico social gringo.
  • Frecuentemente usada en administracion de proyectos.
  • Provee ilustracion grafica del cronograma que ayuda a planear, coordinar, y seguir pista de actividades especificas en un proyecto.
  • Pueden ser versiones simples creadas en papeles o versiones mas complejas y automatizadas usando aplicaciones de administracion de proyectos como Microsoft Project o Excel.

Diagrama Gantt 

  • Son construidas con un eje horizontal representando el tiempo de vida del proyecto, dividido en incrementos (dias, semanas, meses) y un eje vertical representando las actividades que hacen el proyecto:
    • Ccomprar terreno, hacer planos, contratar maquinas, desbrozar, hacer muros, hacer compuertas, cerrar muros, finalizar.
  • Barras horizontales de longitud variable representan la duracion, secuencia y precedencia de las actividades.
    • Pondrias comprar terreno arriba, abajo a continuacion hacer planos, contratar maquinas y hacer muros, antes de terminar muros pondrias hacer compuertas  y despues cerrar muros y por ultimo finalizar.
  • Las barras pueden o no interlaparse, dependiendo de los requerimientos de terminar o no una tarea antes de empezar otra.
  • Al progresar el proyecto, barras secundarias pueden ser añadidas para indicar progreso de las actividades.
  • Una linea vertical indica la fecha del reporte.

Diagrama Gantt 

  • Dan una ilustracion clara del status del proyecto, pero un problema con ellas es que no indican claramente dependencias de tareas (no puedes saber como el retraso de una tarea afectara a otras).
  • El Diagrama PERT, otro Diagrama popular en administracion de proyectos esta didenado para hacer esto.
  • Diagramas Gantt automatizados guardan mas informacion sobre las actividades, como recursos asignados, precedencias y notas. Tambien son mas faciles de cambiar.
  • Los diagramas pueden ser ajustados frecuentemente para reflejar el estado actual de las actividades del proyecto, ya que generalmente estas van a progresar de forma distinta al plan original.

Diagrama Gantt 

  • Utiles para mostrar proyectos simples o partes de proyectos grandes.
  • Muestran inicio y fin de las tareas individuales.
  • Pueden o no mostrar predecesores.
  • Pueden mostrar % de avance.

Diagrama PERT 

  • Es una herramient de administraci��n de proyectos usada para ponder horario, organizar y coordinar actividades en un proyecto.
  • PERT significa Program Evaluation & Review Technique, una metodologia desarrollada por la marina de USA en los 1950s para manejar el programa de submarinos nucleares Polaris.
  • Una metodologia similar Critical Path Method (CPM), que fue desarrollada por el sector privado en los mismos años se ha vuelto sinonimo de PERT, asi que ahora la tecnica se conoce como: PERT, CPM, or PERT/CPM.

Diagrama PERT 

  • Presenta una ilustracion grafica de un proyecto como una red o malla, consistente de nodos (circulos o rectangulos) numerados, representando eventos en el proyecto, unidos por vectores representando actividades en el proyecto. La direccion de las flechas en las lineas representan la secuencia de las actividades.
  • El Diagrama PERT, aunque menos conocida, es preferida respecto al diagrama Gantt, porque representaq claramente las dependencias de las actividades.
  • Por otro lado el diagrama PERT puede ser mucho mas dificil de entender, especialmente en proyectos complejos.
  • Frecuentemente, los administradores de proyectos usan ambas tecnicas.

Diagrama PERT 

  • Muestran orden de actividades
  • TE = Time Earliest (Tiempo temprano) / TL = Time Latest (Tiempo Tardio) / ET = Estimated Time to do task (tiempo estimado)
  • Ruta Critica = Minimo tiempo en que el proyecto puede ser terminado. Esta ruta no tiene hoguras, cualquier demora en sus actividades demoran todo el proyecto.

Comparacion de Gantt y PERT 

  • Gantt vs. PERT.
    • Gantt muestra visualmente duracion de actividades / PERT visualmente muestra interdependencias entre actividades (algunas Gantt como MS Project hacen esto tambien).
    • Gantt visualmente muestra sobreposicion de actividades / PERT no muestra sobreposicion pero muestra cuales actividades pueden ser hechas en paralelo (algunas Gantt tambien).
    • Algunas Gantt muestran visualmente holguras disponibles / PERT lo muestra como texto en rectangulos de actividades.

Creando Fechas y Duraciones para Diagramas Gantt y PERT 

  • 3 pasos:
    • Identificar cada actividad a ser completada en el proyecto. Determinar tiempos estimados y calcular la finalizacion esperada para cada actividad.
      • Tiempo estimado= (optimisa + 4x realista + pesimista)/6.
      • No cientifica, da mas peso a realista, pero para bola a pesimista y optimista.
    • Determine relaciones de secuencia  y precedencia entre todas las actividades.
      • Algunas cosas no se pueden hacer hasta que otras se han hecho aun que se tenga holgura de recursos.
      • Algunas cosas se pueden hacer al mismo tiempo si hay recursos vagos o cuando se esta esperando para que otra cosa termine.

Creando Fechas y Duraciones para Diagramas Gantt y PERT 

  • Cosas practicas en hacer y mantener diagrams.
    • Escoja duracion basada en su experiencia (su punto de vista) y negociacion (punto de vista de ellos).
    • Trate de no que quedarse con estimados de tiempo, costo o calidad que no pueda cumplir.
    • En el mejor de los casos, tendra estimados que podra cumplir.
    • Si el tiempo asignado esmuy poco necesitar cambiar:
      • Recursos: Entregue mas recursos. Requiere $.
      • Tiempo: Extienda el limite de tiempo. Require flexibilidad que posiblemente no tenga. Puede mover algunas partes a costa de otros que vendran despues. Pero a la larga le alcanzaran.
      • Especificaciones: Puede disminuir calidad para terminar a tiempo, ojo calidad minima. Consecuencias pueden permanecer ocultas pero pueden ser severas.

Diagrama Gant: Construir Casa 

Actividad 

Duracion 

Precedente 

Bases 



Estructura 

10 

Bases 

Griferia 


Estructura 

Electricidad 


Estructura 

Paredes Interiores 


Grif / Elect 

Paredes Exteriores 

16 

Estructura 

Pintura interior 


Pared Interior 

Pintura Exterior 


Pared Exterior 

Acabados 


Pint. Int & Ext.


Diagrama Gantt


Metodo Ruta Critica (CPM) 

  • Diseñado para proveer micro-control intenso.
  • El sistema es dinamico; continua proveyendo reportes periodicos mientras  proyecto progresa.

Mallas: PERT / CPM 

  • Con la excepcion de  Diagramas Gantt, la forma mas comun para programar cronogramas es el uso de tecnicas de red o malla como PERT y CPM.
  • Program Evaluation and Review Technique (PERT) desarrollado por U.S. Navy en 1958.
  • Critical Path Method (CPM) desarrollado por DuPont, Inc en momentos similares.
  • PERT desarrollado principalmente para ser usado para proyectos de desarrollo e investigacion.
  • CPM diseñado par proyectos de construccion.
  • 2 metodos son muy similares y los consideraremos como PERT / CPM.

 


Deber 

  • Por Grupo:
    • Traer un poroyecto dividido en actividades con sus predecesoras y duraciones para desarrollar PERT en clase.
    • Trae Gantt ya hecho.
    • Preferible no muy complicada (max 10 activdades).

CPM: Punto Vista Administrador 

Entradas:

  • Lista de Actividades de proyecto.
  • Precedencia y relaciones entre actividades.
  • Estimaci��n de duraci��n de actividades.
 

Salidas:

  • Estimado de duracion del proyecto.
  • Identificacion de actividades criticas.
  • Cantidad de holgura para cada actividad.
 

Metodos de proceso de CPM


Terminologia CPM 

  • Actividad
    • Una tarea o cierta cantidad de trabajo requerida en el proyecto.
    • Requiere tiempo para completarse.
    • Requiere recursos para completarse.
    • Representada por una flecha.
  • Actividad ficticia.
    • Indica unicamente relaciones de precedencia.
    • No requiere tiempo o esfuerzo.
    • Usada como artilugio.

Terminologia CPM 

  • Evento
    • Indica el comienzo o fin de una actividad.
    • Designa un punto en el tiempo.
    • Representado por un nodo.
  • Network, Malla o Red:
    • Muestra las relaciones secuenciales entre actividades usando nodos y flechas.

Terminologia CPM 

  • Ruta:
    • Una secuencia conectada de actividades, guiando de un evento inicial a un evento final.
  • Ruta Critica:
    • La ruta mas larga (tiempo); determina la duracion del proyecto.
  • Actividades Criticas:
    • Todas las actividades que forman parte de la ruta critica. Cuando una demora en su comienzo causara una demora en terminacion de proyecto.
  • Actividad No critica:
    • Cuando el tiempo entre su comienzo mas temprano y su terminacion tardia es mas grande que su duracion actual.

Terminologia CPM 

  • Comienzo Temprano: Earliest Start (ES).
    • Lo mas temprano que una actividad puede comenzar; asume que todas las actividades predecesoras han sido completadas.
  • Terminaci��n Temprana: Earliest Finish (EF).
    • ES + Duracion de actividad.
  • Terminaci��n Tardia: Latest Finish (LF).
    • Lo mas tarde que una actividad puede terminar sin afectar la duraci��n del proyecto.
  • Comienzo Tardio: Latest Start (LS).
    • LF – Duracion de actividad.
  • Holgura (Slack):
    • Tiempo de yapa que tiene actividad para empezar o terminar tarde sin afectar a proyecto:                         LF –ES-Duracion.
 

ES 

EF 

LS  

LF


Reglas Modelo PERT 

  • Todo proyecto comienza en un evento (nodo) y termina en otro. No pueden haber actividades sueltas.
  • Cada Actividad esta representada por una y solo una flecha en la red.
  • Dos actividades diferentes no pueden identificarse por los mismos eventos terminal y de comienzo.
  • A fin de asegurar la relacion de precedencia correcta, al agregar flecha en la malla responder:
    • Que actividades deben terminarse inmediatamente antes de que esta actividad pueda comenzar?
    • Que actividades deben seguir a esta actividad?
    • Que actividades deben de relziarse concurrentemente con esta actividad?

 


Modelo Permite 

Evento 

Actividad


Modelo No Permite: 

Se lo hace asi: 

Actividad Ficticia


Otros Usos Actividades Ficticias 

  • Actividades A y B son prerequisitos de C y solo B es prerequisitos  de E
 



B�� 


E


Duracion de Actividades 

  • Promedio ponderado que toma en cuenta 3 tiempos separados:
    • Optimista.
    • Pesismista.
    • Realista o mas probable.

Trabajar la Red 

  • Tiempo de Terminacion Temprana EF:
    • El tiempo de terminacion mas temprana para una actividad se llama EF.
    • El EF es el minimo tiempo necesario para terminar todas las actividades que preceden al evento.

Trabajando la Red 

  • Calculo de EF:
    • Trabajando de Izquierda a derecha, el EF se calcula tomando el EF del evento anterior y sumando la duracion de la actividad anterior.
    • Si el evento tiene mas de una actividad predecesora, use el mayor EF de todas las actividades anteriores, incluidas las actividades ficticias.
    • El EF se muestra como un numero en la casilla derecha arriba del nodo del evento.
 

ES 

EF 

LS  

LF


Trabajando la Red 

  • Terminacion Tardia LF:
    • La terminacion tardia de una actividad es llamada LF.
    • El LF es lo mas tarde que un evento puede ocurrir sin retrasar todo el proyecto.

Trabajando la Red 

  • Calculo de LF:
    • Para determinar el LF, se hace el procedimiento anterior alrevez.
    • Trabaja de derecha a izquierda, y resta el LF de la siguiente actividad.
    • Si el evento tiene mas de una actividad sucesora, use el menor LF de las siguientes actividades, incluyendo actividades ficticias.
    • El LF es mostrado como un numero en el cuadro de abajo a la derecha del nodo del evento.
 

ES 

EF 

LS  

LF


Trabajando la Red 

  • Holgura
    • La holgura de un evento es la cantidad de tiempo que un evento puede retrasarse sin retrasar el proyecto.
    • La holgura es la diferencia entre el LF y el EF.

Trabajando la Red 

  • Ruta Critica:
    • Una ruta critica es una serie de actividades y eventos donde no hay holgura.
    • Al menos una ruta existira donde todos los nodos tendran iguales EF y LFs.
    • Si cualquier actividad en la ruta critica es retrasada mas alla de su LF, el proyecto entero es retrasado .
    • Los Administradores de Proyectos se enfocan en la ruta critica para mantener el proyecto dentro de su cronograma.
    • Las actividades no criticas pueden retrasarse hasta su holgura sin retrasar el proyecto.

Trabajando la Red 

  • Comparando Diagramas Gantt y PERT:
    • Los Diagramas PERT muestran todas las dependencias de tareas y son mejores para poner horarios, monitorear y controlar proyectos.
    • Los diagramas Gantt muestran la duracion y sincronizacion de actividades y pueden mostrar graficamente el avance del proyecto.
    • Los diagrams PERT son mas complicados, especialmente para proyectos grandes.

Convenciones de PERT 

1 




1 




II 

1 




III 



1 



IV 





3 

2 

1 


2 



1 



VI 

b�� 

c��


Pasos para analisisCPM 

  • Dibuje la red o malla PERT:
    • La vista grafica de las relaciones entre las actividades.
  • Analize las rutas a travez de la malla:
    • Determine la longitud de cada ruta (tiempe requerido para completar cada ruta).
    • Empezando en el comienzo de la malla, y trabajando hacia la derecha, determine el EF y ES para cada actividad.
    • Empezando desde el final y hacia la izquierda, calcule el LF y LS de cada actividad.
 
 

ES 

EF 

LS  

LF


Steps in CPM Analysis 

  • Analize ruta:
    • Identifique la(s) ruta(s) criticas (la(s) ruta(s) mas larga(s) a travez de la malla), donde EF = LF.
    • La ruta critica determinara que tanto demorara el plroyecto.
    • Determine las holguras para cada actividad: LS - ES = LF – EF. Esto es el maximo tiempo que dicha actividad puede retrasarse sin retrasar el proyecto.

 


Ejemplo CPM 

a, 6 

f, 15 

b, 8 

c, 5 

e, 9 

d, 13 

g, 17 

h, 9 

i, 6 

j, 12 

ES 

EF 

LS  

LF


CPM Example 

  • Rutas
 

                Ruta  Longitud Ruta 

                a-f-h  6 + 15 + 9   = 30

                a-g-I  6 + 17 + 6   = 29

                b-d-j  8 + 13 + 12 = 33*

                c-e-j  5 + 9 + 12   = 26 

                      * Ruta Critica


Ejemplo CPM 

  • ES y EF
 

a, 6 

f, 15 

b, 8 

c, 5 

e, 9 

d, 13 

g, 17 

h, 9 

i, 6 

j, 12 







  

  

  

  

  

  

  

  

  

  

  

  

  

  

ES 

EF 

LS  

LF


Ejemplo CPM 

  • ES y EF
 

a, 6 

f, 15 

b, 8 

c, 5 

e, 9 

d, 13 

g, 17 

h, 9 

i, 6 

j, 12 








14  

8  

21  

  

  

6  

23  

  

  

  

  


21  

ES 

EF 

LS  

LF


Ejemplo CPM 

  • ES y EF
 

a, 6 

f, 15 

b, 8 

c, 5 

e, 9 

d, 13 

g, 17 

h, 9 

i, 6 

j, 12 








14  

8  

21  

21 

33 

6  

23  

21  

30  

23  

29 


21  

Proyecto EF = 33 

ES 

EF 

LS  

LF


Ejemplo CPM 

  • LS y LF
 

a, 6 

f, 15 

b, 8 

c, 5 

e, 9 

d, 13 

g, 17 

h, 9 

i, 6 

j, 12 






14  

8  

21  

21 

33 

6  

  23  

21  

30  

23  

29 


21  

  

  



  

  

  

  

  

  

21 

33 

27 

33 

    

    

    

    

24  

33  

   

    

ES 

EF 

LS  

LF


Ejemplo CPM 

  • LS y LF
 

a, 6 

f, 15 

b, 8 

c, 5 

e, 9 

d, 13 

g, 17 

h, 9 

i, 6 

j, 12 








14  

8  

21  

21 

33 

6  

23  

21  

30  

23  

29 


21  

4  

10  




12  

12  

21  

21 

33 

27 

33 

  8   

  21   

  10   

  27   

24  

33  

  18   

  24   

ES 

EF 

LS  

LF


Ejemplo CPM 

  • Holgura=
  • LS - ES = LF – EF
 

a, 6 

f, 15 

b, 8 

c, 5 

e, 9 

d, 13 

g, 17 

h, 9 

i, 6 

j, 12 








14  

8  

21  

21 

33 

6  

23  

21  

30  

23  

29 


21  

3  

9  




12  

12  

21  

21 

33 

27 

33 

  8   

  21   

  10   

  27   

24  

33  

   9   

  24   


4  


3  

4  





0  

ES 

EF 

LS  

LF


Ejemplo CPM 

  • Ruta Critica
 

a, 6 

f, 15 

b, 8 

c, 5 

e, 9 

d, 13 

g, 17 

h, 9 

i, 6 

j, 12 

ES 

EF 

LS  

LF


Program Evaluation  
and Review Technique (PERT) 

  • Basada en asumcion que duracion de actividades es una distribucion de probabilidad en vez de un solo valor.
  • La informacion probabilistica de la actividad es transformada en informacion probabilistica sobre el proyecto.

PERT 

  • Tres Estimados de tiempo son requeridos para calcular los parametros de la distribucion de la duracion de una actividad:
    • Tiempo pesimista (tp ) – El tiempo que demorara si las cosas van mal.
    • Tiempo mas Probable (tm ) – El consenso del mejor estimado de la duracion realista de la actividad. No necesariamente la media.
    • Tiempo optimisa (to ) – El tiempo que demorara la actividad si las cosas van bien.
 

 


  • De estos tres estimados de tiempo de una actividad, dos parametros de la distribucion son calculados: La media (te ) y la varianza (Vt ).
 

                        te =  ( to + 4tm + tp ) / 6 

                         Vt =  [ ( tp - to ) / 6 ] 2 

PERT


Pasos en analisis PERT 

  • Dibuje la malla.
  • Analize las rutas en la malla y encuentre la ruta critica usando te.
  • La longitud de la ruta critica es la media de la distribucion de probabilidad del proyecto que es asumida como normal.

Steps in PERT Analysis 

  • La desviacion estandar de la duracion del proyecto es calculada sumando las varianzas de las actividades criticas y calculandole la raiz cuadrada a dicha suma.
  • Inferencias de probabilidad pueden ser calculadas usando la tabla de distribucion normal.

Ejemplo de PERT 

              Immed.  Optimistic   Most Likely   Pessimistic

Activity   Predec.   Time (Hr.)   Time (Hr.)     Time (Hr.)

    A            --                4                  6                   8

    B            --                1                 4.5                 5

    C            A                3                  3                   3

     D            A                4                  5                   6

     E            A               0.5                1                  1.5

     F           B,C              3                  4                   5

     G          B,C              1                 1.5                 5

     H          E,F               5                  6                   7

     I            E,F              2                  5                    8

     J           D,H             2.5              2.75               4.5

     K          G,I               3                  5                   7


Ejemplo de PERT 

  • PERT Network
 

  

  

  

  












  

  

 


Ejemplo de PERT 

  • Activity Expected Time and Variance

               Activity     Expected Time     Variance

        A                6               4/9

               B                4               4/9

               C                3                 0

               D                5               1/9

               E                1              1/36

               F                4               1/9

               G                2               4/9

               H                6               1/9

               I                             5                 1

                J                3               1/9

               K                5               4/9


Ejemplo de PERT 

  • Earliest/Latest Times  

                Activity    ES      EF      LS      LF     Slack

                A           0        6         0        6        0 *critical

                    B           0        4         5        9         5

                        C           6        9         6        9        0 *

                        D           6     11      15     20       9

                        E           6        7       12     13       6

                       F            9      13        9     13       0 *

                 G           9     11      16     18       7

                       H          13     19      14     20       1

                       I           13     18      13     18       0 *

                       J           19     22      20     23       1

                       K     18     23      18     23     0 *


Ejemplo de PERT 

  • Calcular probabilidad que proyecto sea terminado dentro de 24 horas

                Vpath =  VA + VC + VF + VI + VK

                         =  4/9 + 0 + 1/9 + 1 + 4/9

                         =  2

                path  =  1.414

  • Tipificamos el valor de 24 H:
 

z = (24 - 23)/(24-23)/1.414 = .71

 


Ejemplo de PERT 

  • Probabilidad que proyecto sea terminado antes de 24  horas
 
 

    
 
 

          De tabla Normal standarizada:

 

                 P(z < .71) = .5 + .2612 =  .7612 

23 

24 

.5000 

.2612


Compromisos Costo-Tiempo 

  • Los administradores de proyectos pueden tener la opcion o requerimiento de acelerar la terminacion de los mismos.
  • Esto se hace reduciendo la duracion de las actividades en la ruta(s) critica (s).
  • Si cada actividad requiere gastar una cantidad de dinero para reducir su duracion por una unidad de tiempo, se escoje la de menos costo, la reduce por una unidad de tiempo, y ve su efecto en el resto de la malla.

 


Compromisos Costo-Tiempo 

  • Al reducirse el tiempo de una actividad, puede crearse otra ruta critica.
  • Cuando hay mas de una ruta critica, cada una debe de reducirse.
  • Si se necesita reducir mas el tiempo del proyecto, repetir este proceso.
Search more related documents:Pert CPM.- Proyectos
Download Document:Pert CPM.- Proyectos

Recent Documents:

Set Home | Add to Favorites

All Rights Reserved Powered by Free Document Search and Download

Copyright © 2011
This site does not host pdf,doc,ppt,xls,rtf,txt files all document are the property of their respective owners. complaint#nuokui.com
TOP